Internaliser Vs. Externaliser : la technologie impose-t-elle un changement de paradigme ?

L’agile ne se résume pas à une méthodologie ou à une philosophie. Elle implique de repenser de manière approfondie le modèle opérationnel, promeut des processus mieux pensés et simplifiés et optimise la structure en allouant des ressources aux activités principales et en externalisant celles à moindre valeur ajoutée.

Il y a quelques années à peine, l’externalisationgraduelle – la délocalisation de proximité (nearshoring), dans des pays lointains (offshoring), et autre en fonction de l’emplacement géographique – constituait un impératif pour les organisations.

Parmi les différentes stratégies, la possible externalisation de certaines activités était envisagée à l’aune des facteurs suivants :

• Coûts – l’objectif premier est de réduire les coûts ;
• Installation – le temps d’installation et la capacité à transférer des connaissances/compétences à plus grande échelle au vu de la difficulté globale (géographique, etc.) ;
• Flexibilité – comprise comme la flexibilité des conditions du marché du travail et des comités d’entreprise locaux ;
• Suivi des capacités – la mesure dans laquelle l’organisation peut facilement suivre le potentiel prestataire externe.

Sans surprise, l’accent a été mis sur le facteur coûts, notamment sur les coûts engagés par les entreprises, ce qui explique l’essor de certaines destinations, telles que les pays d’Europe centrale et orientale (Pologne, République tchèque, etc.), l’Inde et l’Extrême-Orient (Thaïlande, etc.).

Aujourd’hui, les bénéfices de l’externalisation sont remis en question, étant donné :

• Que le modèle opérationnel peut être ajusté afin de réduire les coûts à l’aide de l’automatisation intelligente, reposant sur l’intelligence artificielle ;
• Qu’il est difficile de définir des KPI pertinents, de suivre efficacement le prestataire externe et de s’assurer de sa viabilité ;
• Que le prestataire externe soumis à des incidents imprévisibles n’est pas toujours en mesure d’activer les plans de continuité des activités et de rétablissement après sinistre, requis par la réglementation de l’Union européenne.

Ainsi, certaines organisations cherchant à réduire le risque opérationnel et à améliorer leur efficacité optent pour une externalisation plus légère, basée sur les résultats, et prévoient la fourniture de services sur la même plateforme que celle utilisée par le client (connue sous le nom de managed business services ou d’externalisation des processus métiers).

Ces nouvelles solutions amènent les organisations à revoir le paradigme selon lequel la flexibilité et l’externalisation vont de pair. L’externalisation est dorénavant perçue comme une option parmi tant d’autres, au même titre que l’internalisation d’une partie des activités, lesquelles sont envisagées en fonction des risques et de la possibilité de réduire l’incidence marginale des coûts via l’adoption de l’automatisation intelligente.

Cette idée, qui aurait été accueillie par un tollé de protestations en conseil d’administration il y a quelques années, constitue aujourd’hui une option viable pour améliorer le modèle opérationnel. Néanmoins, elle nécessite que les ressources humaines et les services informatiques travaillent en étroite collaboration. En effet, ils sont tous les deux cruciaux pour la mise en œuvre du modèle sur le moyen terme.

Cette nouvelle approche de refonte du modèle opérationnel requiert :

• Une équipe informatique chevronnée perçue comme un partenaire indispensable aux décisions stratégiques sur des sujets pour lesquels la technologie fait office de catalyseur, capable de transformer la structure des systèmes informatiques actuels et antérieurs, d’inventer des solutions digitales différenciatrices et de déployer un environnement modulaire, basé sur des architectures collectant des données depuis des sources internes et externes ;
• Une solide équipe RH afin d’évaluer les capacités actuelles au regard des besoins futurs et de mettre en œuvre un programme rigoureux de développement continu de nouvelles compétences pour renforcer l’exécution.

Sans nul doute, les nouvelles technologies poussent les organisations à se remettre en question en réinternalisant une partie de la chaîne de production, chose impensable durant les deux dernières décennies. Cette approche repose sur deux piliers – l’investissement dans la plateforme informatique et le développement continu de nouvelles compétences.

DIEGO BIASINI Directeur  des Middle et Back Office et des Services aux fonds, Generali Investments Diego Biasini a rejoint Generali Investments Holding en 2019. Cette société de services de la division Investissements, gestion d’actifs et de patrimoine de Generali est au cœur de la stratégie multi-boutique du groupe. Il occupait auparavant le poste de Directeur des Changements opérationnels chez Generali Investments après avoir piloté pendant dix ans une vaste gamme de projets dans le secteur de la gestion d’actifs, axés majoritairement sur le modèle opérationnel cible des activités Opérations et de Front-office.