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Externalisation 3.0 – L’heure est à la transformation digitale dans le secteur de la gestion d’actifs

19/05/2020

Les gestionnaires d’actifs font face à un environnement difficile, qui n’est pas prêt de se stabiliser. Aux tours de vis réglementaires s’ajoutent plus récemment des taux d’intérêt durablement bas, lesquels ont mis sous pression ce secteur aux marges historiquement confortables. En outre, la difficulté bien trop fréquente à générer de l’alpha pour les clients investisseurs a conduit une grande partie des acteurs du secteur à opter pour la gestion passive.

La culture d’externalisation du secteur de la gestion d’actifs

Les gestionnaires d’actifs mènent depuis plusieurs années des réflexions sur le modèle opérationnel cible, qui ont abouti à deux vagues d’externalisation. La première a porté sur le règlement des transactions et l’administration des actifs, communément désignées comme des activités de back-office, qui comprennent les services de conservation et autres, d’agent de transfert, de comptabilité des fonds et de réclamation de retenues à la source.

Il y a presque 8 ans, certains écrivaient déjà sur l’externalisation de deuxième génération dans le secteur de la gestion d’actifs1. Elle a concerné plus largement les activités de middle-office par le biais d’arrangements d’externalisation de processus commerciaux avancés, notamment pour le traitement des transactions et des données afférentes et la gestion du reporting.

Après avoir externalisé des activités de back- et de middle-office, les gestionnaires d’actifs doivent désormais examiner leurs options de partenariat avec des tiers pour le front-office. La « commoditisation » à l’œuvre dans de nombreux secteurs n’épargne pas certaines tâches autrefois réservées aux seuls gestionnaires d’actifs. Ceux-ci ne se voient plus systématiquement attribuer les fonctions de vérification de la conformité avant négociation, d’exécution des transactions (à l’exception de certains instruments complexes) et de gestion des liquidités et des devises.

Les opinions divergent quant au choix d’un modèle d’externalisation – sujet épineux entre tous, car il revient à déterminer les éléments différenciateurs, et donc la valeur, d’un gestionnaire d’actifs performant. En distinguant les tâches qui se sont banalisées au point de devenir des commodités parmi les activités de front-office, les gestionnaires d’actifs pourront se concentrer sur l’investissement.

Nous n’exposerons pas plus en détail les bénéfices escomptés, étant donné que l’externalisation est une pratique répandue dans le monde de la gestion d’actifs. Cela exige toutefois une évolution des mentalités au profit d’une nouvelle approche fondée sur un partenariat stratégique, remplaçant l’approche axée sur l’excellence privilégiée par les sociétés de gestion durant les deux dernières décennies.

Les technologies disponibles et requises pour générer de la performance à plus faible coût font partie intégrante des évolutions récentes visant à repousser les limites des tâches externalisables pour les gestionnaires d’actifs.

Externalisation 3.0 – externaliser la transformation digitale

L’externalisation 3.0 dans le secteur de la gestion des investissements permet de se concentrer sur le cœur de métier du gestionnaire d’actifs, là où réside son avantage concurrentiel spécifique. Elle implique de développer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs pour externaliser de façon modulaire des processus commerciaux sur toute la chaîne de valeur (front-, middle- et back-office), soit de la gestion des investissements à l’administration des actifs.

S’appuyant sur le caractère modulaire de la solution intégrée retenue, le gestionnaire d’actifs pourra conserver ce qui est au cœur de sa proposition de valeur en interne et recourir à des processus et/ou des outils externalisés pour les autres activités. Dans ce marché évolutif où règne un vrai esprit entrepreneurial, il n’existe pas de solution toute faite et la flexibilité est un prérequis.

La latitude de la solution intégrée retenue est essentielle. Le partenariat stratégique ne doit pas être exclusif. Étant donné que la réactivité et le délai de mise sur le marché sont des facteurs clés de succès, le gestionnaire d’investissement doit conserver toute latitude pour saisir les opportunités commerciales qui se présentent à lui. En réalité, les coûts liés au maintien et à l’actualisation des systèmes informatiques dans le secteur de la gestion d’actifs sont considérables. Ils s’expliquent par le cadre réglementaire toujours plus strict qui exige des investissements importants afin de préparer un nouveau reporting ou d’étoffer celui existant, entre autres, et par les innovations technologiques fascinantes – capacité d’analyser d’énormes quantités de données (d’autant plus nécessaire avec l’essor des investissements ESG), automatisation et intelligence artificielle – que les gestionnaires de portefeuille intègrent à leurs processus d’investissement afin de garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. L’augmentation du nombre d’interlocuteurs avec lesquels les gestionnaires d’actifs doivent entrer en contact, rapidement et en toute confiance constitue un autre défi technologique de taille. En fin de compte, ces évolutions ont en commun une hausse du volume de données et requièrent une solide capacité de traitement.

Peu d’acteurs, surtout parmi les principaux, ont mis au point des plateformes d’externalisation des processus d’entreprise de bout en bout dans des offres totalement intégrées ; ce qui n’est pas surprenant compte tenu des investissements en jeu. Hormis les gestionnaires d’actifs qui estiment de par leur analyse stratégique que le développement ou l’acquisition de leur propre plateforme constitue un avantage concurrentiel spécifique, la plupart des acteurs, en particulier ceux de taille moyenne, pourraient à juste titre opter pour des partenariats stratégiques avec des prestataires de services externes via des processus d’entreprise intégrés, dans le respect strict des principes de modularité et de latitude. De toute évidence et parmi les nombreuses questions à aborder avant de prendre une telle décision, il convient de s’assurer de la séparation et de la sûreté des informations.

Conclusion

Les nouvelles technologies, l’évolution des conditions du marché et les exigences des clients ont ouvert la voie à une refonte de l’externalisation des processus commerciaux dans le secteur de la gestion d’actifs. Si les grands acteurs historiques peuvent choisir de développer des capacités digitales en interne, ce n’est pas le cas des plus petites sociétés, qui n’ont pas d’autre choix que d’externaliser leur transformation digitale. Celles qui négocient le mieux le virage de la digitalisation s’associent à des partenaires stratégiques afin de constituer un réseau d’expertises intégré.

En raison des considérations stratégiques liées à l’externalisation de la transformation digitale, la décision doit être prise selon une approche de réduction des coûts axée sur la transformation (save-to-transform), au même titre qu’un investissement qui devrait porter ses fruits sous la forme de revenus supplémentaires générés par le gestionnaire d’actifs à même de se concentrer sur le maintien de son avantage concurrentiel spécifique en apportant une réelle valeur ajoutée à ses clients.

(1)www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Viewpoint_Second_generation_outsourcing_in_the_asset_management_industry/$FILE/EY-Viewpoint-Second-Generation-outsourcing-in-the-asset-management-industry.pdf (article en anglais)

 

YOAN CHAZAL
Associé, Investement Managerment pour la France & Monaco
Deloitte

Yoan Chazal est Associé Investment Management chez Deloitte pour la France et Monaco. En charge des activités Gestion d’Actifs, Services Titres, Banque Privée et Capital-Investissement, il pilote la stratégie de croissance et d’innovation de ce secteur. Yoan Chazal dispose d’une solide expérience de près de 20 ans dans le secteur des services financiers, acquise dans la coordination de projets clés, y compris dans des environnements internationaux et multiculturels. Il possède une connaissance opérationnelle des questions propres aux Investment Management Services, notamment en ayant occupé les fonctions de directeur général délégué chez UBS La Maison de Gestion, la coentreprise née du rapprochement d’UBS France et de La Maison, et opéré une restructuration et une refonte des activités de gestion d’actifs d’UBS en France en tant que Chief Operating Officer (responsable des opérations) d’UBS Asset Management France. Ses principaux clients sont des établissements financiers – parmi eux de nombreuses multinationales –, tels que des sociétés de gestion, des banques privées, des fonds d’investissement et des institutions de dépôt.

 

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