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L’indagine globale di SGSS sull'investment management - Part 4

26/10/2018

In seguito alle nuove sfide a cui deve far fronte il settore buy-side e alle strategie intraprese dai player per adattare i loro modelli di business, le organizzazioni operative sono state recentemente oggetto di modifiche approfondite.

Il quadro normativo nonché le richieste di nuovi clienti stanno aumentando la pressione sui back-office, rendendo necessari investimenti e, talvolta, il rinnovo completo delle piattaforme IT.

Diventa evidente, per molti degli intervistati, che l’introduzione della trasformazione digitale e delle nuove tecnologie è il cardine di una nuova strategia operativa.

Tuttavia, la necessità di competenze e risorse finanziarie multiple rende impossibile sostenere lo sviluppo restando isolati. È il caso, ad esempio, dei player buy-side e altresì dei fornitori di securities services che stanno anch’essi costruendo piattaforme dove possono offrire, tramite API, l’accesso a una vasta gamma di servizi interni e a quelli di partner esterni (le fintech, ad esempio).

È giunto il momento di una "coopetizione" che vada ben oltre l’apparente contraddizione tra cooperazione e competizione.

Di conseguenza, stanno emergendo sul mercato nuovi modelli operativi, che includono mezzi digitali come nuovo standard e basati sull’outsourcing, coprendo così una gamma più vasta di nuove funzioni.

I principali driver operativi

Digitale versus costi

Big data, gestione flessibile dei dati, accessibilità delle informazioni per redigere report destinati ai Regulator e agli investitori in tempo reale e a basso costo.

In questo periodo di rivoluzione dei dati, gli intervistati (in particolare i grandi AM e AO) mettono logicamente le questioni legate al digitale e alle nuove tecnologie in cima all’elenco delle priorità, in quanto strumenti che permettono il miglioramento dei processi operativi e la riduzione dei costi. (*)

Vale inoltre la pena notare che numerosi intervistati hanno espresso la convinzione che le questioni legate al digitale riguardino l’ottimizzazione dei processi, evidenziando la necessità di un miglioramento in termini di flessibilità e agilità. L’obiettivo è chiaramente raggiungere una migliore comprensione delle richieste dei clienti in modo da essere più reattivi. A tal fine, il miglioramento della conoscenza del cliente (con attribuzione degli ordini, indicatori di follow-up della distribuzione più precisi) rappresenta una questione fondamentale.

Anche la creazione di partnership specifiche con fornitori esterni è considerata essenziale, in particolare per i gestori di PE/RE (36%). A tal fine, gli Asset Manager di grandi dimensioni prevedono piattaforme globali che riducano al minimo i processi e il numero di fornitori, per sostenere la loro strategia internazionale e diminuire il rischio e le difficoltà nella redazione dei report previsti dalla legge.

(*) Fare riferimento all’Utilizzo (pagina 30)

Outsourcing versus in house

Poca resistenza nei confronti della ripartizione dei compiti

L’outsourcing è un elemento comune del modello operativo che ci consente di anticipare le sfide rappresentate dai cambiamenti normativi. Conservare per quanto possibile un basso livello di outsourcing, mantenere il controllo. Effettuiamo in house moltissime attività non-core, ma questo orientamento potrebbe cambiare in futuro.

Circa i 2/3 del nostro campione considerano l’outsourcing dei servizi come un elemento chiave della loro strategia operativa.

Gli Asset Manager più piccoli e i gestori PE/RE sono i principali sostenitori dell’outsourcing della loro organizzazione, in quanto ricercano i vantaggi degli investimenti in pool.

Gli Asset Owner privilegiano, invece, l’in house (45%). Le strategie operative interne sono solitamente associate al desiderio di limitare la dipendenza dai fornitori esterni e di fare affidamento sostanzialmente sull’organizzazione di middle e back-office esistente. La questione dei dati è a tal fine fondamentale: viene infatti citata come motivazione la capacità di continuare a gestire le operazioni all’interno per proteggere meglio i dati dei clienti.

Tuttavia, un terzo dei sostenitori delle procedure interne dichiara che potrebbe cambiare opinione in futuro.

Nuove prospettive

Soluzioni a valore aggiunto con una piattaforma consolidata

Credo fermamente nel valore dell’outsourcing e l’ho spinto all’estremo esternalizzando l’intera catena operativa del valore: fund accounting, transfer agent, middle office, collateral management, gestione del credito, ecc.

Le attività elencate come potenzialmente esternalizzabili riflettono le tendenze commerciali e le sfide del contesto attuale. Il Middle Office diventa costoso e complesso nelle strategie di diversificazione geografica e degli asset. Le sfide sono le stesse in un contesto normativo molto esigente in materia di reporting, risk management e scambi di garanzie reali. Emerge, infine, la richiesta di soluzioni front-to-back complete, allo scopo di liberare i manager dalle funzioni non core.

Una parte consistente dei sostenitori dell’outsourcing (28% del campione) vorrebbe inoltre, quando possibile, consolidare i propri rapporti con uno o un numero ridotto di fornitori (uno per asset class o uno per area). Rientrano in questa categoria tutti gli Asset Owner che esprimono l’esigenza di una gestione industrializzata dei rapporti con piattaforme che consolidano mercati e asset class (diagramma di destra). I gestori di PE/RE sottolineano invece l’importanza della presenza di esperti del mercato locale, in opposizione agli specialisti dei mercati mondiali.

Per concludere, il 21% di AM di grandi e l’11% di medie dimensioni sono pronti a unire
le forze con gli omologhi o con i fornitori di securities services.

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