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Enquête SGSS - Les orientations stratégiques dans la gestion d'actif - Partie 4

26/10/2018

As a consequence of the new challenges faced by the buy-side industry and strategies undertaken by players to adapt their business models, operational organisations have been thoroughly shaken up recently.

En raison des nouveaux défis rencontrés par le secteur buy-side et des stratégies adoptées par les différents acteurs afin d’adapter leurs modèles commerciaux, les organisations opérationnelles ont été profondément secouées récemment.
Le cadre réglementaire ainsi que les nouvelles exigences des clients intensifient la pression sur les back offices, d’où la nécessité d’investir voire, parfois, de renouveler entièrement les plateformes informatiques.
Il devient donc manifeste aux yeux d’un grand nombre de personnes interrogées que l’introduction du numérique et des nouvelles technologies constitue la pierre angulaire d’une nouvelle stratégie opérationnelle.
Néanmoins, en raison des besoins en compétences multiples et en ressources financières, il est tout simplement impossible de soutenir le développement tout en restant isolé. C’est le cas pour tous les acteurs buy-side mais également pour les fournisseurs de services titres qui déploient eux aussi des plateformes leur permettant d’offrir, grâce à des APIs, l’accès à un vaste éventail de services internes ou de services fournis par des partenaires externes (notamment par des fintechs). Nous sommes désormais entrés dans l’ère de la « coopétition », concept qui va au-delà de l’apparente contradiction entre coopération et compétition.

Résultat, de nouveaux modèles opérationnels, faisant de l’intégration des moyens numériques une nouvelle norme et fondés sur l’externalisation d’une gamme plus large de nouvelles fonctions, sont en train d’apparaître sur le marché.

Principaux moteurs opérationnels

Le numérique et les coûts

Big data, flexible data management, accessibility of information to deliver regulator and investor reports in real time and at a low cost.

En ces temps de révolution liée aux données, les répondants (en particulier les plus grandes sociétés de gestion et investisseurs institutionnels) placent sans surprise tout en haut de leur liste des priorités les questions liées au numérique et aux nouvelles technologies, qu’ils voient comme un moteur d’amélioration de leur processus opérationnel et de réduction des coûts.

Il est également intéressant de noter que plusieurs répondants sont non seulement convaincus que les questions numériques sont liées à l’optimisation des processus, mais mettent également en avant la nécessiter d’améliorer la flexibilité et l’agilité. L’objectif consiste clairement à mieux comprendre les demandes des clients afin d’y répondre de manière plus réactive. Dans cette optique, améliorer la connaissance des clients (grâce à l’affectation des ordres et à des indicateurs plus précis pour le suivi de la répartition) est un enjeu clé.

Nouer des partenariats efficaces avec des fournisseurs externes est également perçu comme essentiel, notamment par les responsables en Private Equity/Real Estate (36 % d’entre eux). À ce sujet, les grandes sociétés de gestion souhaitent bénéficier de plateformes globales permettant de minimiser les processus et le nombre de partenaires, afin d’accompagner leur stratégie internationale et de réduire risques et efforts lors de la production de rapports réglementaires.

En interne ou en externe

Peu de réticences à externaliser

L’externalisation est un élément courant de nos modèles opérationnels, qui nous permet de devancer les défis liés aux changements de réglementation. Réaliser autant que possible des externalisations simples, garder le contrôle. Nous effectuons une grande partie de nos activités non essentielles en interne, mais cela devrait évoluer à l’avenir.

Près des deux tiers de notre panel considèrent l’externalisation des services comme un élément clé de leur stratégie opérationnelle.

Les plus petites sociétés de gestion et les acteurs du Private Equity/Real Estate sont les plus ardents partisans de l’externalisation de leur organisation, et recherchent les avantages liés aux investissements réalisés en communs.

À l’opposé, les investisseurs institutionnels interrogés préfèrent choisir l’internalisation (pour 45 % d’entre eux). Les stratégies opérationnelles « en interne » sont généralement associées à la volonté de limiter la dépendance vis-à-vis de fournisseurs externes et de s’appuyer sur une organisation de middle et back office conséquente déjà existante . La question des données est fondamentale à cet égard : la capacité de garder cette ressource en interne et, ainsi, de mieux protéger les données clients est clairement évoquée.

Néanmoins, un tiers des partisans de l’internalisation indiquent qu’ils pourraient changer d’avis à l’avenir.

Nouvelles perspectives

Valeur ajoutée créée par la mise en commun des opérations

Je suis fermement convaincu de l’utilité de l’externalisation, et je suis allé au bout de mes convictions en externalisant l’intégralité de la chaîne de valeur opérationnelle : comptabilité des fonds, agent de transfert, middle office, gestion des garanties, administration des prêts, etc

Les activités désignées comme étant de bons candidats pour l’externalisation reflètent les tendances commerciales et les défis liés au contexte actuel. Les activités de middle office deviennent coûteuses et complexes dans le cadre de stratégies de diversification géographique et des actifs. Les domaines du reporting, de la gestion des risques et des échanges de garanties sont confrontés à des enjeux similaires dans un contexte réglementaire hautement exigeant. Enfin, on constate une demande de solutions complètes front-to-back, qui libéreraient les responsables de toutes les fonctions non essentielles.

Une large part des partisans de l’externalisation (28 % de notre panel) souhaiteraient également renforcer leurs relations avec un petit nombre de fournisseurs internationaux (ou un seul), lorsque c’est faisable (un par catégorie d’actifs ou bien un par région). Tous les investisseurs institutionnels font partie de cette catégorie : ils expriment le besoin d’industrialiser leurs relations avec des plateformes permettant de consolider les marchés et les catégories d’actifs (diagramme de droite). À l’opposé, les responsables en Private Equity/Real Estate soulignent l’importance des experts du marché local, par opposition aux spécialistes mondiaux.

Enfin, 21 % des grands sociétés de gestion et 11 % de ceux de taille moyenne se disent également prêts à mettre en commun leur organisation avec celles de pairs ou de prestataires de services titres.

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