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SGSS studie zum globalen investment-management - Part 4

26/10/2018

Die neuen Herausforderungen, denen sich die Buy-Side-Branche gegenübersieht, und die Strategien der Akteure zur Anpassung ihrer Geschäftsmodelle haben die operativen Organisationsstrukturen unlängst stark erschüttert.

Die Regulierungsvorschriften sowie neue Kundenanforderungen erhöhen den Druck auf die Back-Offices und erfordern Investitionen und zum Teil eine komplette Erneuerung der IT-Plattformen.

Viele unserer Studienteilnehmer haben daher erkannt, dass die Einleitung der digitalen Transformation und die Einführung neuer Technologien den Grundstein einer neuen operativen Strategie darstellt.

Zugleich besteht ein Bedarf an mehreren Kompetenz- und Finanzressourcen, der eine isolierte Entwicklung schlicht unmöglich macht. Dies gilt zunehmend für alle Buy-Side-Akteure, aber auch für die Wertpapierdienstleister, die ebenfalls Plattformen aufbauen, über die sie mittels API-Schnittstelle ein breites Spektrum an internen Dienstleistungen und Leistungen von externen Partnern (z. B. Fintechs) anbieten können. Es ist Zeit für „Koopetition“, die den scheinbaren Widerspruch von Kooperation und Wettbewerb überwindet.

Infolgedessen entstehen neue operative Modelle am Markt, die standardmäßig digitale Mittel mit einbeziehen und auf Outsourcing beruhen und somit ein umfassenderes Angebot an neuen Funktionen abdecken.

Wesentliche operative Triebkräfte

Digitalstrategien und Kostensenkung

Big Data, flexibles Datenmanagement, Zugänglichkeit von Informationen, um Berichte für Aufsichtsbehörden und Investoren in Echtzeit und zu niedrigen Kosten bereitzustellen.

Zur Zeit der Datenrevolution stehen digitale und neue Technologien bei den Befragten (vor allem bei den größten AMs und Institutionellen Investoren) logischerweise ganz oben auf der Prioritätenliste, da diese zur Optimierung der betrieblichen Prozesse und zur Reduzierung der Kosten notwendig sind.

Zu berücksichtigen ist auch, dass mehrere Studienteilnehmer nicht nur überzeugt waren, dass digitale Aspekte zur Optimierung von Prozessen beitragen, sondern auch notwendig sind, um die Flexibilität und Agilität zu erhöhen. Das Ziel besteht ganz klar darin, die Anforderungen der Kunden besser zu verstehen, um handlungsfähiger zu werden. Folglich ist die Verbesserung der Kundenkenntnis (Zweckbindung der Aufträge, sorgfältigere Überwachung der Vertriebsindikatoren) ein zentrales Thema.

Auch auf den Aufbau von Partnerschaften mit externen Dienstleistern legen die Befragten Wert - vor allem PE-/RE-Manager (36% von ihnen). Diesbezüglich hegen große Asset Manager die Erwartung, dass Plattformen, die Prozesse und die Anzahl der Partner minimieren ihre internationale Strategie fördern und das Risiko und die Belastung in Verbindung mit dem aufsichtsrechtlichen Reporting reduzieren.

Outsourcing versus in-house

Wenig Zurückhaltung bei der Aufgabenteilung

Outsourcing ist ein üblicher Bestandteil von Betriebsmodellen, mit dem wir für regulatorische Veränderungen gerüstet sind. Möglichst umfangreiches Outsourcing einfacher Funktionen; Kontrolle behalten. Wir führen viele Nicht-Kernaktivitäten intern durch, aber das könnte sich künftig ändern.

Fast zwei Drittel unserer Befragungsteilnehmer schätzen, dass die Auslagerung von Dienstleistungen einen wesentlichen Bestandteil ihrer operativen Strategie bildet.

Die kleinsten Asset Manager und PE-/RE-Manager setzen besonders stark auf die Auslagerung ihrer Organisation und halten Ausschau nach Vorteilen durch gepoolte Anlagen.

Demgegenüber ist Insourcing für die befragten Institutionellen Investoren die bevorzugte Lösung (45% von ihnen). Interne operative Strategien sind häufig mit dem Wunsch verbunden, die Abhängigkeit von externen Dienstleistern zu begrenzen und auf bestehende und solide Middle- und Back-Office-Abläufe zu bauen. Das Thema Daten spielt hier eine entscheidende Rolle: Die Fähigkeit, im eigenen Haus zu bleiben und somit die Kundendaten effektiver zu schützen, ist dabei ein Thema.

Nichtsdestotrotz gibt ein Drittel der Inhouse-Befürworter an, dass sie ihre Meinung in Zukunft ändern könnten.

Neue Perspektiven

Mehrwertlösungen mit einer konsolidierten Plattform

Ich bin fest vom Wert des Outsourcings überzeugt, und bin bis zum Äußersten gegangen - mit der Auslagerung der gesamten betrieblichen Wertschöpfungskette: Fondsbuchhaltung, Transferstelle, Middle-Office, Sicherheitenmanagement, Kreditverwaltung usw.

Die Aktivitäten, die sich gut für das Outsourcing eignen, spiegeln Geschäftstrends und die Herausforderungen des Umfelds wider. Das Middle-Office wird für Strategien zur Diversifikation der Vermögenswerte und Regionen zunehmend kostenaufwendig und komplex. In einem sehr anspruchsvollen regulatorischen Umfeld in Bezug auf Reporting, Risikomanagement und Sicherheitsleistungen stehen alle vor den gleichen Herausforderungen. Nicht zuletzt steigt die Nachfrage nach Front-to-Back-Komplettlösungen, die Managern alle Nicht-Kernfunktionen abnehmen.

Ein großer Teil der Outsourcing-Befürworter (28% unserer Befragungsteilnehmer) möchte nach Möglichkeit auch ihre Beziehungen zu einem oder wenigen globalen Dienstleistern festigen (einer je Anlageklasse oder je Region). Alle Institutionellen Investoren gehören zu dieser Kategorie und betonen die Notwendigkeit zur „Industrialisierung“ der Beziehungen mit Plattformen, die Märkte und Anlageklassen zusammenfassen (Abbildung rechts). Demgegenüber heben PE-/RE-Manager die Bedeutung lokaler Marktexperten im Gegensatz zu globalen Spezialisten hervor.

Schließlich sind 21% der großen und 11% der mittelgroßen Asset Manager auch bereit, ihren internen Aufbau mit Peers oder Wertpapierdienstleistern zu bündeln.

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